الابتكار يتطلب أكثر من ميزانية البحث والتطوير

من الصعب العثور على مدير تنفيذي اليوم لا يبشر بأهمية الابتكار ، ولكن يبدو أن الكثير منهم يشعر بالحيرة من كيفية تحقيقه. وجد مسح أجرته مؤسسة ماكينزي عام 2008 أن 84٪ من المديرين التنفيذيين يعتقدون أن الابتكار أمر بالغ الأهمية لنمو أعمالهم ، ولكن 6٪ فقط كانوا راضين عن أداء الابتكار الحالي لشركتهم. طلبت دراسة حديثة أجراها KPMG و Innovation Leader من المديرين التنفيذيين تقييم مدى تقدم جهود الابتكار لشركاتهم على نطاق من خمس نقاط. قال ما يقرب من 60 ٪ من المجيبين أنهم كانوا في المراحل المبكرة (المخصصة ، والتي كانت نقطة واحدة ، أو الناشئة ، نقطتين) في حين قال 2 ٪ فقط تم تحسين أنشطة الابتكار لديهم (5 نقاط).
بعد دراسة الابتكار في أكثر من 40 شركة على مدى السنوات الـ 25 الماضية ، أعتقد أن الانفصال بين الطموح والتنفيذ يأتي من وجهة نظر ضيقة للغاية لما ينطوي عليه الابتكار وميل إلى دمج الابتكار والبحث والتطوير. عندما لا يرى قادة الأعمال نتائج رائعة من أقسام البحث والتطوير الخاصة بهم ، فإنهم يأخذونها كإشارة إلى أن الاستثمارات طويلة الأجل في مجال الابتكار لا تؤتي ثمارها وتؤدي إلى خفض الإنفاق على البحث والتطوير .
في الواقع ، الابتكار أكبر بكثير من البحث والتطوير. يتضمن ثلاث قدرات متميزة: الاكتشاف والحضانة والتسريع (DIA).
البحث والتطوير هو مجرد جزء واحد من إمكانية الاكتشاف – الاختراع. يحتاج قادة الشركات إلى إدراك أن تطوير تطبيقات الأعمال ونماذج الإيرادات والأسواق الخاصة بالمنتجات الجديدة غالبًا ما يتطلب الكثير من الوقت والموارد ويستحق الكثير من التركيز ، مثل ابتكار التقنيات نفسها.
بدون وجود وظيفة ابتكار استراتيجية تتضمن عملية اكتشاف شاملة وقدرة على احتضان وتسريع التقنيات الجديدة ، ينتهي الأمر بالشركات إلى تخزين الاختراعات غير المطورة في أقسام البحث والتطوير الخاصة بها ، ووفقًا لبحثنا ، لا ترى عائدًا قويًا على الاستثمار من الاستكشافات الخاصة بهم بحث وتطوير. إنهم يقعون في فخ وجود “أفكار مبتكرة يتم تنفيذها بشكل تدريجي” ، كما وضعتها CTO لشركة Fortune 500 المعروفة أثناء بحثنا.

الابتكار يتطلب التفكير أكبر
الجواب على تعزيز الابتكار ، إذن ، لا يقتصر فقط على الإنفاق على البحث والتطوير ، ولكن حول بناء قدرة الابتكار قوية. كان من الأفضل أن يلتزم قادة الشركات بالدروس المستفادة من شركة السلع المنزلية المعروفة التي درستها على نطاق واسع في الفترة من 2010 إلى 2016. في أوائل العقد الأول من القرن العشرين ، فشلت تجارب المنتجات الطموحة ، مثل سخان المياه بدون خزان ، في الوصول إلى السوق. عندما وصلت قيادة جديدة في عام 2007 ، شعرت بالقلق من سنوات من الاستثمار في رهانات كبيرة مع القليل من الأرباح التجارية.
وبدلاً من التخلي عن Discovery ، أعادت الشركة تجميع صفوفها. وفقًا لما قاله نائب رئيس أول ، في حين أنهم كانوا قادرين على إتقان منتجات جديدة على المستوى التقني ، فقد رأوا أن لديهم عيبًا كبيرًا في تطوير الأسواق لهم. كما كانوا يختارون المشاريع التي مدتهم إلى مجالات تكنولوجية وأسواق جديدة في وقت واحد ، مما أبعدهم عن الكفاءات الحالية.
من خلال زيادة نقاط القوة الموجودة لديهم وتنمية قدراتهم على احتضان وتسريع المنتجات الواعدة ، قاموا بضرب الذهب. في غضون عامين ، أطلقت الشركة صنبور التكنولوجيا الفائقة التي أصبحت أكبر بائع لها منذ عقود. وأعقب ذلك سلسلة من المنتجات المنزلية الثابتة التي ضاعفت حجم مبيعاتها بأكثر من الضعف في تلك الفئات وزادت الأرباح بنسبة تزيد على 20٪. على طول الطريق ، تعلموا درسًا أساسيًا: بغض النظر عن عدد الاختراعات المذهلة التي ينتجها البحث والتطوير ، فهي مجرد بداية لعملية الابتكار. تعد وظيفة الابتكار القوية ضرورية لأي تقنية جديدة للوصول إلى أقصى طاقاتها وتنضج بنجاح في أعمال متكاملة.

بناء القدرة على الحضانة والتسريع
يمتلك فريق الابتكار الذي يعمل بشكل جيد قدرات تتجاوز ما يمكن أن توفره إدارة البحث والتطوير النموذجية أو وحدة الأعمال الحالية. إنه لا يقوم فقط بتحسين الجوانب الفنية لمنتج جديد أثناء Discovery ، ولكنه أيضًا يعين مشهد الفرص الكامل لحالات الاستخدام وتطبيقات الأعمال. في مرحلة الحضانة ، يقوم الفريق بتوسيع واختبار وتوضيح أكثر الفرص الواعدة وشحذ نموذج واستراتيجية عمل. يعمل هذا البرنامج على تسريع الفرص التي تبدأ في الإقلاع ، ونقلها إلى الاتجاه السائد بمجرد بلوغها الحجم اللازم للبقاء على قيد الحياة في ظل العمليات والقياسات العادية.

بدلاً من pigeonholing الاختراعات الواعدة في وحدات الأعمال الموجودة والتطبيقات الأكثر وضوحًا ، تعزز وظيفة الابتكار القوية نظرة شاملة لما يمكن أن تصبح عليه التكنولوجيا ثم تقوم برعايتها أسفل المسارات الأكثر وعدًا. على سبيل المثال ، في التسعينيات من القرن الماضي ، طورت شركة أشباه الموصلات Analog Devices ، التي درستها ، مقياس تسارع جديد قادر على استشعار التغيرات في السرعة بنسبة 5٪ من تكلفة التقنيات الحالية. أثناء اتقان هذا الاختراع ليتم استخدامه لأكياس الهواء في السيارات ، ظهرت فرص أخرى لاستخدامه في ألعاب الفيديو والأقمار الصناعية والأدوات العلمية. ساعدت الخبرة في هذه الأسواق الأصغر والمتخصصة الشركة في تحسين التكنولوجيا وتعزيز مركزها بمجرد اقتحامها سوق السيارات.

الابتكار يؤتي ثماره
يميل الميل إلى الجمع بين الابتكار والبحث والتطوير في فهم الناس للقيمة طويلة الأجل التي يخلقها. منذ الثمانينات من القرن الماضي ، خفضت الشركات الأمريكية الإنفاق على الأبحاث العلمية والهندسية الأساسية والاستكشافية ، إلى حد كبير لأنها تعتقد أن هذه الاستثمارات لن تتم مكافأتها في السوق. كانت الفوائد غامضة للغاية ولا يمكن إرجاعها إلى الأرباح على المدى القريب. ومع ذلك ، تُظهر الأبحاث أن الاستثمار في الابتكار المبتكر حقًا يؤتي ثماره – إذا كان يشمل أكثر من البحث والتطوير ويشمل قدرات قوية للاكتشاف والحضانة والتسريع.

للوهلة الأولى ، يبدو أن دراسة أجريت عام 2015 على 141 شركة أمريكية أجريتها مع ديميتري ماركوفيتش وباميلا جي هاربر تؤكد مخاوف الناس بشأن عائد الإنفاق على البحث والتطوير. على مدار عقد من البيانات ، لم نعثر على علاقة ذات دلالة إحصائية بين استثمارات الشركة في البحث والتطوير الاستكشافي الأساسي (تقاس بعدد براءات الاختراع لكل شركة على مدى العقد الماضي ، مقيَّمة بمدى روايتها العلمية) وقيمة سوق الأسهم للشركة. يتماشى هذا الاستنتاج مع الأبحاث الحالية التي تظهر أنه لا يوجد أي اتصال ، أو في بعض الحالات علاقة سلبية ، بين البحث والتطوير الاستكشافي وأداء السوق.
لكن النظرة الأساسية من دراستنا هي أن القدرة على الابتكار التي تتجاوز البحث والتطوير الاستكشافي الأساسي هي القطعة المفقودة التي تنتج القيمة السوقية. قمنا بقياس وجود موظفي الحضانة والابتكار داخل كل شركة (مثل القيادة العليا والفرق الرسمية المكلفة بالابتكار والحضانة) وكمية الاتصالات العامة للشركة بشأن الابتكار – وهما أكثر مؤشرات الاستثمار العامة المتاحة بسهولة في مجال الابتكار بما يتجاوز البحث والتطوير . ووجدنا أن مستوى هذه الأنشطة يمكن أن يحول العلاقة بين البحث والتطوير وأداء السوق من السلبية إلى الإيجابية إلى حد كبير. (من المثير للاهتمام ، في تحليلنا الإحصائي ، أن نشاط الابتكار وحده ليس له أي تأثير على القيمة السوقية. إنه فقط تفاعل نشاط الابتكار والبحث والتطوير الأساسي

بشكل عام ، تدعم دراستنا ما وجدته عبر سنوات من البحث في العديد من الشركات: أن الاستثمار في الابتكار يؤتي ثماره ، ولكن ليس إذا كان يقتصر على البحث والتطوير.
من اللافت للنظر أن الابتكار ، وهو مبدأ يعبد في عالم الأعمال الحديث ، لا يزال يساء فهمه على نطاق واسع. مع تزايد دعوة رجال الأعمال للتركيز على خلق قيمة طويلة الأجل ، لا يمكنهم تحقيق ذلك إلا من خلال التوسع إلى ما وراء البحث والتطوير لتطوير القدرة على ابتكار اختراق حقيقي. يجب أن تكون وظيفة الابتكار القوية هي القاعدة لأي شركة تعمل بشكل جيد ومستدام. وبدون ذلك ، تنهار التقنيات الرائعة وتفشل في اختراق أعمال جديدة.
جينا أوكونور هو أستاذ إدارة الابتكار في كلية بابسون، حيث يجري أبحاثا، ويعلم الطلاب ويساعد المديرين التنفيذيين تطوير الابتكار اختراق في الشركات الكبيرة من خلال بابسون التعليم التنفيذي . أحدث مؤلفاتها كتاب بعنوان “ما وراء البطل: مأسسة الابتكار من خلال الناس” (2018).

انتقل إلى أعلى